Vous trouverez ici toute la collection de nos livres blancs de l’AFFO (Association Française du Family Office), spécialement conçue pour les professionnels du family office et les familles fortunées. Ces documents, rédigés par des experts renommés, offrant une analyse approfondie des enjeux cruciaux liés à la gestion de patrimoine, à la gouvernance familiale, à la transmission et à l’investissement responsable.
Pour accéder à l’ensemble de notre collection, nous vous invitons à visiter la boutique AFFO, où chaque livre blanc est disponible pour consultation et achat.
Liste de notre collection de livres blancs :
- Actifs Privés
- Allocation Stratégique d’Actifs pour les Familles
- Investissement Durable
- Immobilier pour les familles
- Gestion des Risques pour les Familles
- Philanthropie
- Gouvernance
- Education et Formation
Livre Blanc Actifs Privés
Livre rédigé et publié en 2023
Les actifs privés représentent aujourd’hui l’essentiel de l’économie et la tendance se confirme avec un fort ralentissement des cotations en Bourse, voire des sorties de cote.
Le private equity est la discipline reine mais elle est aujourd’hui épaulée par de nouvelles catégories en fort développement comme la dette privée, ou le financement d’infrastructures (pour certaines, le pont entre le private equity et l’immobilier, classes d’actifs plus connues des FO). Le long processus de désintermédiation bancaire et le désengagement des Etats sur certains projets d’investissements de long terme expliquent la montée en puissance de ces nouvelles stratégies.
Alors que le thème du précédent Livre Blanc était : « Allocation Stratégique d’Actifs » quoi de plus naturel que cette année il soit consacré aux Actifs Privés. En effet, ces derniers prennent une place de plus importantes dans le patrimoine des familles s’appuyant sur un Family Office, comme l’atteste les résultats des derniers baromètres annuels AFFO-Opinion Way.
Cet appétit croissant pour cette classe d’actifs s’explique par plusieurs factures, la performance financière à moyen et long terme, la moindre volatilité sans oublier la variété de ces actifs qui permet de constituer un portefeuille diversifié. Les Actifs Privés incluent à la fois des types d’actifs différents (Immobilier*, infrastructure, sociétés) mais également des types de produits financiers variés de la dette aux fonds propres en passant par la mezzanine ou l’unitranche, sans oublier les divers stades des projets d’investissements du venture capital au méga LBO voire du retournement sans omettre la possibilité de diversification géographique. Autant de possibilité de portefeuilles que de faces d’un Rubik’s cube !
Pendant la période entre 2012 et 2022, les performances générales des Actifs Privés ont été remarquables pouvant laisser croire que c’était facile de créer de la valeur avec ce type d’actifs. Sans vouloir être un rabat joie et toujours très confiant dans cette classe d’actifs, je prône une certaine vigilance.
En effet, alors que nous vivons une remontée des taux d’intérêt extrêmement brutale depuis quelques mois et après avoir vécu une décade extraordinaire au sens étymologique du terme avec pendant plusieurs années des taux d’intérêts négatifs, il faut être particulièrement vigilant sur la façon d’entrer sur ce marché. Ce nouveau contexte aura certainement un impact sur les valorisations des sociétés et donc sur les performances des fonds. Il va falloir être extrêmement sélectif quant au choix des gérants et bien veiller à comprendre la constitution des performances précédentes et les alignements d’intérêt des différentes parties prenantes.
Cette classe d’actifs n’est pas sans risque ce qui explique son plus haut niveau de performance, elle est également relativement illiquide même si le marché du secondaire, qui permet une liquidité relativement rapide mais avec une décote, est en plein développement depuis plusieurs années. Elle a également la particularité de ne pas avoir de point d’entrée. En effet un fonds se déploie sur un horizon de 3 à 5 ans et sa liquidation prend ensuite 7 à 8, impossible donc au moment de la souscription d’un tel fonds de prendre des hypothèses de projections économiques.
Ce livre blanc donne beaucoup de clés dans la compréhension de la gestion des Actifs Privés, il va certainement convaincre un grand nombre de ses lecteurs de l’intérêt de cette classe d’actif. L’investissement dans ces actifs est passionnant, j’y ai consacré plus de trente ans de ma vie professionnelle et suis encore en train d’apprendre et de me faire surprendre.
Je suis extrêmement reconnaissant à Christel Bapt, Président de la commission Actifs Privés et aux membres de sa commission pour la rédaction de ce livre blanc, guide pratique qui permettra aux family officers voire aux familles avec lesquelles ils travaillent, de mieux appréhender cette classe d’actifs et complétera utilement sa bibliothèque des livres blancs de l’AFFO.
L’AFFO a également publié un Livre Blanc sur l’immobilier *
Quand Frederick CROT, le président de l’AFFO, m’a confié la présidence de la nouvelle commission Actifs Privés, en charge notamment de la rédaction du Livre Blanc que nous parcourez actuellement, je me suis dit, comme lui, essayons de transmettre ensemble notre savoir sur un sujet technique, en pleine mutation, et stratégique dans l’allocation des family office (FO) du monde entier (plus d’1/3 des actifs financiers).
Les actifs privés représentent aujourd’hui l’essentiel de l’économie et la tendance se confirme avec un fort ralentissement des cotations en Bourse, voire des sorties de cote.
Le private equity est la discipline reine mais elle est aujourd’hui épaulée par de nouvelles catégories en fort développement comme la dette privée, ou le financement d’infrastructures (pour certains, le pont entre le private equity et l’immobilier, classes d’actifs plus commues des FO). Le long processus de désintermédiation bancaire et le désengagement des Etats sur certains projets d’investissements de long terme expliquent la montée en puissance de ces nouvelles stratégies.
Alors oui, il va falloir, comme nous nous le sommes fixé avec les membres de la Commission Actifs Privés (la CAP ! cela ne s’invente pas), fournir des explications sur : l’intérêt grandissant des Single et Multi FO, et désormais des HNWI, l’origine de ces performances à deux chiffres, les terminologies anglo-saxonnes ou financières, réservées autrefois à une petite caste, comme le ‘dry powder’, le ‘cash at work’, le TVPI, le DPI…
Mais en dépit de ces quelques bannières à l’entrée, très surmontables, tout cela participe à la Finance Utile et à cette idée que les capitaux, que vous, ou vos clients, allez investir doivent participer à une économie réelle, à la création d’emplois, au soutien de projets entrepreneuriaux innovants, à la transformation de ‘business models’, à la digitalisation des sociétés, au soutien de politiques d’aménagements du territoire ou de projets de souveraineté nationale.
Tout n’est pas rose et les actifs privés, bien que classe d’actifs moins volatile que les actifs cotés, n’échappent pas aux pressions sur les taux d’intérêts ou les cycles économiques plus tendus. Il faut s’attendre à des compressions des taux de rendement par rapport aux plus hauts historiques et à des taux de défauts plus élevés dans certains cas.
Il est urgent d’être sélectif dans les investissements et de considérer davantage la question de la construction des programmes d’investissements non cotés sur le long terme.
C’est aussi pour cela que le recours des FO à des process, équipes, gérants, conseils ou outils institutionnels et spécialisés s’avère désormais indispensable.
Enfin, je remercie le magnifique groupe de travail qui a participé à cet ouvrage (Géraldine, Pauline, Bruno, Erwan, Jérôme X2, Raoul & Rudy) ainsi que tous les single, multi FO et gérants qui se sont prêtés à l’exercice pour donner une vision multifocale de ce sujet.
- Christel BAPT, co-fondateur et président du conseil de surveillance de Cedrus & Partners, Président de la Commission Actifs Privés de l’AFFO
- Jérôme BARRE, avocat associé, Yards & Co, Administrateur de l’AFFO
- Jérôme JAMBERT, co-fondateur de Herest, Family officer (MFO)
- Bruno SCHOCH, Family officer (SFO)
- Rudy FAKIH, Family officer (SFO)
- Pauline HABAY, Family officer (SFO & MFO)
- Erwan MARY, Herest, Family officer (MFO)
- Géraldine MEYER, Cedrus & Partners, Haed of Advisory
- Raoul de VAUCELLES, conseil en private equity, rédacteur du livre blanc
PRÉFACE …………………………………………………………………………………………………… 2
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE – AFFO ……………………………… 4
AVANT-PROPOS…………………………………………………………………………………………. 5
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS ………………………………………………………. 6
SOMMAIRE………………………………………………………………………………………………… 7
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………. 9
I. Introduction sur les marchés privés
1. L’histoire du Private Equity………………………………………………………………….12
2. Les différentes stratégies d’investissement déployées sur les marchés privés d’actifs ………………………………………………………………………………….. 13
3. Investir dans l’économie réelle …………………………………………………………… 15
4. Typologie des investisseurs dans les marchés privés……………………………. 17
5. Frais, liquidité, disparité des performances : que reproche-t-on au private equity ?………………………………………………………………………………… 18
II. Pourquoi investir sur les actifs non cotés ?
1. Le poids de l’histoire & Culture entrepreneuriale…………………………………… 27
2. Nécessaire diversification………………………………………………………………….. 28
3. La réflexion d’allocation stratégique et les motivations positives profondes (rendement, volatilité, impact au sens large)…………………………. 30
4. Les phénomènes de « voisinage » ou de « philanthropie entrepreneuriale » …………………………………………………………………………….. 31
5. Les classes d’actifs reines vs les classes d’actifs en complément
financier …………………………………………………………………………………………. 33
III. Le comportement des investisseurs et de leurs conseils face aux actifs privés
1. SFO : des clients « naturels » / Une approche complètement, institutionnelle ?……………………………………………………………………………….. 47
2. MFO : une capacité d’adaptation des allocations grâce à une plus grande accessibilité aux offres de qualité ……………………………………………. 62
IV. La boite à outils : pour la construction d’un programme d’investissements
1. Retour sur le cycle des dix dernières années sur les marchés privés……… 70
2. Principes d’investissements……………………………………………………………… 73
3. Recommandations d’investissement …………………………………………………. 73
4. Mettre en place un processus de sélection efficace …………………………….. 78
5. Suivre et analyser son portefeuille d’actifs privés ………………………………… 80
6. Adopter une démarche evergreen……………………………………………………… 81
7. Aspects juridiques ………………………………………………………………………….. 82
V. Tendances
1. Les acteurs plateformes…………………………………………………………………… 87
2. Investissement dans une société de gestion en direct …………………………. 90
3. La démocratisation des marchés privés, ou l’institutionnalisation de la gestion privée ………………………………………………………………………….. 92
4. Les fonds de fonds………………………………………………………………………….. 95
5. Les clubs d’entrepreneurs………………………………………………………………… 96
6. Le co-investissement……………………………………………………………………….. 97
7. La finance responsable…………………………………………………………………….. 99
8. Evergreen……………………………………………………………………………………… 104
9. Le retour en grâce des mid caps……………………………………………………… 108
10. L’IA et les private assets ………………………………………………………………… 109
Conclusion
Glossaire des termes techniques du Private Equity……………………………….. 113
Bibliographie…………………………………………………………………………………….. 127
Interviews menées par la commission Actifs Privés ………………………………. 128
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Allocation Stratégique d'Actifs pour les familles
Livre rédigé et publié en 2022
La construction, le suivi, et la révision de l’allocation stratégique d’actifs des familles nécessitent de relier de nombreuses exercées par des professionnels internes aux structures de Family Office, qu’il s’agisse de Mono-Family Office ou de Multi-Family Office, mais également par des professionnels externes : économistes, banquiers, gérants, credit advisor, fiscalistes patrimoniaux, etc.
Ainsi l’ambition de cet ouvrage a-t-elle été de consolider les méthodes et les retours d’expérience des family officers et de ces spécialistes, membres de la Commission mais pas uniquement. Ce travail de réflexion a en effet été enrichi par des interviews de dirigeants de Mono-Family Offices ainsi que d’entrepreneurs de première génération, ces derniers ayant plus ou moins récemment été confrontés aux questions de la création d’un Family Office et/ou de l’élaboration d’une allocation stratégique d’actifs. S’il existe un socle de méthodes et de bonnes pratiques, l’exercice de l’allocation stratégique d’actifs – mission centrale des family offices – peut différer selon les objectifs, les contraintes, ou encore les aspirations de chaque famille. Au-delà de la technicité de la matière, la dimension psychologique revête une importance capitale dans l’exercice de cette mission : deux situations identiques en théorie pouvant conduire à des programmes d’investissements découlant sur des allocations sensiblement différentes, considérant la psychologie des investisseurs.
Chaque famille étant unique, les échanges entre family offcers – au sein de l’AFFO notamment – sont précieux pour notre profession et favorisent l’émergence de bonnes pratiques. C’est l’objet de ce livre blanc. Que tous les contributeurs en soient remerciés.
Dans l’exercice de son métier, le family officer est confronté à une grande variété de situations. Nous sommes attachés à l’Association Française du Family Office (AFFO) de donner à nos membres des outils qui leur permettent d’exercer la diversité de leur métier avec efficacité.
Les réflexions autour de l’Allocation Stratégique d’Actifs sont une des premières tâches que le family officer doit engager auprès des membres de la famille qu’il conseille. Cette feuille de route est fondamentale pour l’organisation de la répartition des actifs. Elle doit prendre en compte sur un temps long l’appétence au risque, les objectifs et les besoins des différents membres d’une famille.
Après, l’investissement durable en 2021, le contexte actuel rend le thème de l’Allocation Stratégique d’Actifs encore plus pertinent surtout lorsque l’on se rend compte de son impact sur la performance globale.
Je suis extrêmement reconnaissant à Henri Grellois, Président de la commission Allocation Stratégique d’Actifs et aux membres de sa commission pour la rédaction de ce guide pratique qui a vocation à être à portée de main de tout family officer et complètera utilement sa bibliothèque des Livres Blancs de l’AFFO.
Un grand merci à l’ensemble des contributeurs de ce Livre Blanc d’avoir consacré du temps à la conception de cet ouvrage et de nous avoir fait part de leurs expériences variées et concrètes.
La construction, le suivi, et la révision de l’allocation stratégique d’actifs des familles nécessitent de relier de nombreuses compétences, exercées par des professionnels internes aux structures de Family Office, qu’il s’agisse de Mono-Family Office ou de Multi-Family Office, mais également par des professionnels externes : économistes, banquiers, gérants, credit advisor, fiscalistes patrimoniaux, etc.
Ainsi l’ambition de cet ouvrage a-t-elle été de consolider les méthodes et les retours d’expérience des family officers et de ces spécialistes, membres de la Commission mais pas uniquement.
Ce travail de réflexion a en effet été enrichi par des interviews de dirigeants de Mono-Family Offices ainsi que d’entrepreneurs de première génération, ces derniers ayant plus ou moins récemment été confrontés aux questions de la création d’un Family Office et/ou de l’élaboration d’une allocation stratégique d’actifs.
S’il existe un socle de méthodes et de bonnes pratiques, l’exercice de l’allocation stratégiques d’actifs – mission centrale des family offices – peut différer selon les objectifs, les contraintes, ou encore les aspirations de chaque famille.
Au-delà de la technicité de la matière, la dimension psychologique revêt une importance capitale dans l’exercice de cette mission ; deux situations identiques en théorie pouvant conduire à des programmes d’investissements découlant sur des allocations sensiblement différentes, considérant la psychologie des investisseurs.
Chaque famille étant unique, les échanges entre family officers – au sein de l’AFFO notamment – sont précieux pour notre profession et favorisent l’émergence de bonnes pratiques. C’est l’objet de ce livre blanc.
Que tous les contributeurs en soient remerciés.
- Nicolas BOURGEOIS, Avocat
- Henri GRELLOIS, family officer (MFO), Administrateur de l’AFFO
- Bertrand MICHAUD, family officer (SFO)
- Jean-Patrick MOUSSET, Allocataire d’actifs
- Chantal VALLAT, Credit advisor
PRÉFACE……………………………………………………………………………………………………. 2
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE – AFFO ……………………………… 3
AVANT-PROPOS…………………………………………………………………………………………. 4
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS ………………………………………………………. 5
Sommaire………………………………………………………………………………………………… 7
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………. 8
I. Le contexte……………………………………………………………………………………………..14
1. Importance de la structure familiale et poids de l’actif historique……………..14
2. Objectifs familiaux et contraintes, élaboration du programme d’investissement………………………………………………………………………………. 20
3. Influence de la fiscalité sur l’allocation stratégique d’actifs……………………. 24
4. Psychologie de l’investisseur……………………………………………………………… 46
II. Élaborer une allocation stratégique d’actifs…………………………………………… 49
1. Influence de la taille du patrimoine sur l’allocation………………………………… 50
2. Choix des classes d’actifs, particularité des actifs illiquides et facteurs…… 54
3. Allocations initiales : Portefeuille de marché, allocations par profil de risque, et équipondéré en risque……………………………………………………. 61
4. Hypothèses de rentabilité à long terme……………………………………………….. 62
5. Optimisation de l’allocation……………………………………………………………….. 66
6. Allocation tactique vs stratégique……………………………………………………….. 69
7. Gestion dynamique de l’allocation des actifs illiquides………………………….. 71
8. Prise en compte des facteurs ESG dans l’allocation d’actifs………………….. 71
9. Levier du crédit : opportunités et menaces………………………………………….. 74
10. Mise en place de l’allocation……………………………………………………………. 89
III. Effectuer un suivi régulier de l’allocation stratégique……………………………. 91
1. Suivi et revue régulière de l’allocation…………………………………………………. 91
2. Suivi de la gestion…………………………………………………………………………… 101
3. Revue régulière de l’allocation avec la famille…………………………………….. 101
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Investissement Durable pour les familles
Livre rédigé et publié en 2020
L’objectif de la commission Investissement Durable est de permettre aux familles fortunées de bien comprendre les enjeux de la transition environnementale, processus complexe qui est déjà en cours.
En effet, ce que l’on pourrait appeler la « révolution durable » n’est ni plus ni moins qu’une nouvelle révolution industrielle avec des dynamiques à l’œuvre comparables aux précédentes : innovations scientifiques, technologies de rupture, enjeux de souveraineté ou encore politiques publiques et industrielles. Cette fois-ci, il faudra néanmoins compter sur un catalyseur supplémentaires qui est celui d’une société civile de plus en plus mobilisée et dont la voix porte loin à l’heure du numérique et des réseaux sociaux.
Cette révolution, qui a l’ampleur d’une révolution industrielle mais se déroule à la vitesse de la révolution numérique, crée à la fois de nouveaux risques et d’immenses opportunités d’investissement.
Afin de bien en saisir toutes les facettes, la commission durable propose un cycle de conférences, organisé autour de différentes verticales (alimentation, énergie, nouveaux matériaux, etc) en s’appuyant sur deux approches complémentaires :
- Scientifique et académique, pour des faits irréfutables et une analyse précise.
- Entrepreneuriale, afin de parler de vision et surtout de solutions.
Les « LIVRES BLANCS » qui sont une grande tradition de l’AFFO, consistent à analyser un sujet particulièrement important pour les Family Offices et recueillir les avis, conseils, pratiques, de professionnels reconnus.
Les sujets traités sont souvent précurseurs des besoins exprimés par les familles, car l’AFFO est un formidable poste d’observation des évolutions en cours. L’exemple de la publication, dès 2012, d’un Livre Blanc consacré à la philanthropie en est un exemple parfait. Ce savoir-faire est illustré aujourd’hui par ce remarquable travail sur l’investissement durable.
Présidée par Florian Boulte, la Commission Investissement Durable de l’AFFO – que je remercie ici chaleureusement – a rédigé un document appelé à devenir incontournable. Incontournable et passionnant, car si une sensibilité diffuse existe sur le sujet, il nous faudra acquérir des connaissances larges et techniques.
Enfin, soulignons que les entreprises familiales et les Family Offices auront un rôle essentiel dans cette mutation, car leurs visions s’inscrivent, par définition, dans le long terme.
Lorsque j’ai accepté de prendre la présidence de la Commission Investissement Durable de l’AFFO, et de ce fait de superviser la rédaction de ce Livre Blanc, je n’étais conscient ni de l’énergie à fournir, ni de la faiblesse de ma pensée en la matière.
Après 5 ans en charge de l’investissement dans un Family office dont le premier filtre est le caractère « green » des investissements, je pensais en savoir un rayon sur le sujet. Ayant pris la décision de réorienter mon activité, j’ai eu la change de pouvoir consacrer, enfin, mon temps à approfondir ma connaissance des enjeux climatiques. Ce fut un véritable chic. J’ai découvert que malgré notre bonne volonté et notre proactivité en matière d’investissement durable, nous n’avions vu que la moitié émergée de l’iceberg !
Le sujet de l’investissement durable va au-delà de la problématique climatique, mais si celle-ci n’est pas traitée, alors les autres aspects de l’investissement durable deviendront caducs car bien loin dans l’ordre des priorités. C’est la raison pour laquelle le changement climatique est, selon moi, la colonne vertébrale de l’investissement durable. La diversité de la Commission Investissement durable nous a permis d’aborder, je l’espère, les autres aspects essentiels de ce vaste sujet.
La crise sanitaire mondiale de 2020 nous a montré combien l’organisation de noter société, nos modes de vie, sont fragiles et peur résilients. Mais c’est aussi une formidable opportunité pour faire le point sur les vrais enjeux des 30 prochaines années et pour infléchir notre chemin vers des modes de vie durables et inclusifs, les mieux à même de protéger les familles et leurs patrimoines.
Je remercie tous les membres de la Commission pour la richesse de nos échanges, nos points de vue parfois divergents étant une vraie valeur ajoutée pour aboutir à un Livre blanc équilibré. Et je remercie particulièrement Claire Douchy pour son implication intense dans la rédaction du livre.
Puisse ce Livre Blanc vous ouvrir de nouvelles perspectives;
- Aurélie BAUDHUIN, Directrice de la recherche ISR
- Florian BOULTE, Conseil en stratégies et investissements durables, Président de la Commission
- Claire DOUCHY, Responsable engagement sociétal et projets responsables
- Manoel de IPANEMA, Banquier privé sénior
- Ebba LEPAGE, Head of Corporate Sustainability
- Magali MENZIN – DUVAL, Experte ISR/ODD & gouvernance fiduciaire
- Laure VASCO, Directrice marketing produits financiers
PRÉFACE…………………………………………………………………………………………………. 2 .
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE – AFFO …………………………… 3 .
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………………………. 4 .
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS ……………………………………………………. 5 .
INTRODUCTION………………………………………………………………………………………. 8 .
Le mot des rédacteurs…………………………………………………………………………….. 9 .
1. Qu’est-ce que l’investissement durable ?…………………………………………… 10 .
1.1. L ’investissement durable est lié au développement durable ………………… 10 .
1.1.1. L e développement durable qu’est-ce que c’est ?………………………… 10
1.1.2. Les ressources assurant notre croissance ne sont pas inépuisables… 11
1.1.3. Notre modèle de croissance remis en cause par le risque énergétique ?. 11
1.1.4. Notre modèle de croissance a des conséquences climatiques graves…14
1.2. D eux nouveaux cadres pour le développement durable : les ODD et les accords de Paris………………………………………………………….15
1.2.1. L es Objectifs de Développement Durable…………………………………….15
1.2.2. L es accords de Paris………………………………………………………………….17
1.3. L es agents économiques intègrent la durabilité dans leurs modèles d’affaires…………………………………………………………… 19
1.3.1. Qu’est-ce que la RSE ?…………………………………………………………….. 19
1.3.2. L es 3 piliers ESG……………………………………………………………………… 19
1.3.3. L a RSE est structurée dans un cadre normatif…………………………….. 20
1.3.4. Le reporting extra financier : le reporting de la RSE……………………… 23
1.3.5. Noter les entreprises sur leur RSE : les rating extra-financiers……….. 24
1.4. De la RSE à l’Investissement durable…………………………………………………. 25 .
1.4.1. Définitions………………………………………………………………………………. 25
1.4.2. Un peu d’histoire : de l’éthique à la durabilité………………………………. 26
1.4.3. Les 3 piliers de l’investissement socialement responsable……………. 27
1.4.4. Une offre en plein essor……………………………………………………………. 28
1.5. Le cadre réglementaire de l’ISR………………………………………………………… 28 .
1.5.1. Les PRI à l’international……………………………………………………………. 28
1.5.2. En Europe, la finance durable……………………………………………………. 29
1.5.3. En France……………………………………………………………………………….. 30
1.6. Les labels pour inspirer confiance……………………………………………………… 30 .
1.6.1. En France……………………………………………………………………………….. 30
1.6.2. Les labels en Europe………………………………………………………………… 32
1.7. L ’enjeu des bilans carbone……………………………………………………………….. 32 .
2. Pourquoi choisir l’investissement durable ?……………………………………….. 36 .
2.1. L’appétit pour l’investissement durable est de plus en plus partagé………. 36 .
2.1.1. L’intérêt des investisseurs…………………………………………………………. 36
2.1.2. L’intérêt des professionnels du patrimoine et de la gestion…………… 37
2.2. L’approche par les opportunités………………………………………………………… 38 .
2.3. L’approche par les risques……………………………………………………………….. 41 .
2.3.1. Qu’est-ce que le risque de durabilité ?……………………………………….. 41
2.3.2. La matrice d’analyse du risque de durabilité ………………………………. 41
2.3.3. Quelques exemples de risques extra-financiers à prendre en compte………………………………………………………………………………………… 43
3. Comment intégrer la durabilité dans une allocation d’actifs ?…………….. 46 .
3.1. Selon les classes d’actifs…………………………………………………………………. 46 .
3.1.1. Les actifs cotés……………………………………………………………………….. 46
3.1.2. Les actifs non cotés…………………………………………………………………. 49
3.1.3. L’immobilier ISR………………………………………………………………………. 50
3.1.4. La question des produits dérivés & alternatifs……………………………… 51
3.2. Le rôle du FO :………………………………………………………………………………… 52 .
3.2.1. Un dialogue à aborder dès la connaissance client……………………….. 52
3.2.2. Petite check-list des questions à se poser………………………………….. 52
3.3. Des impacts différents selon les classes d’actifs…………………………………. 54 .
3.3.1. L ’impact investing……………………………………………………………………. 55
3.3.2. La finance solidaire………………………………………………………………….. 58
3.3.3. L’impact via la philanthropie……………………………………………………… 60
CONCLUSION………………………………………………………………………………………… 62 .
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Immobilier pour les familles
Livre rédigé et publié en 2019
Dans un contexte mondiale régulièrement bouleversé par les évènements macroéconomiques, une nouvelle ère de l’immobilier se dessine.
Jamais l’immobilier n’a connu de telles mutations, et les investisseurs, promoteurs ou utilisateurs n’ont cesse d’innover pour concevoir des espaces de travail ou de vie adaptés aux nouveaux usages. L’immobilier est aujourd’hui une classe d’actifs éminemment attachée à l’économie réelle, dont les mouvements impactent directement et rapidement les évolutions des volumes de transactions, et par voie de conséquences, des prix de marché.
La commission Immobilier ambitionne de vous d’apporter tous les éclairages nécessaires, de la recherche d’un bien à la structuration de son acquisition, du vocabulaire usuel différents intervenants, des typologies d’actifs aux bonnes pratiques de gestion !
N’hésitez pas à nous solliciter pour toute problématique ou question ouverte, nous nous ferons un plaisir de vous aider !
Dans la collection des ouvrages publiés par l’AFFO ce Livre Blanc a un intérêt tout particulier, pour 2 raisons :
- L’immobilier est, de toujours, une composante importante du patrimoine des familles françaises, à la fois pour des raisons historiques et économiques. De plus le niveau inédit de taux d’intérêt crée une situation nouvelle.
- Mais à ce lient affectif il faut rajouter un autre élément. Poids lourd de l’économie française (10% du PIB) l’immobilier est considéré comme un secteur traditionnel et peu enclin à la nouveauté. Mais des signes de changement pointent. Le salon des nouvelles technologies immobilières change de dimension. Les grands noms du secteur se dotent de structures dédiées à l’innovation. Le mouvement reste encore modeste en terme de capitaux investis, mais que Facebook alloue 1 milliard de dollars à l’amélioration de l’habitat social de San Francisco est un signal fort.
C’est dont une grande chance pour les family offices de pouvoir bénéficier aujourd’hui des réflexions et de la compétences des experts, toujours bénévoles, qui ont rédigé cet ouvrage.
Je veux exprimer ici tous mes remerciements à l’ensemble des membres de la commission Immobilier de l’AFFO, ainsi qu’à tous ceux qui ont accepté de témoigner.
A l’heure du coworking, du coliving, et de l’accélération de l’activité économique, une nouvelle ère de l’immobilier se dessine. jamais l’immobilier n’a connu de telles mutations, et les investisseurs, promoteurs ou utilisateurs n’ont de cesse d’innover pour concevoir des espaces de travail ou de vie adaptés aux nouveaux usages.
L’immobilier est aujourd’hui une classe d’actifs éminemment attachée à l’économie réelle, dont les mouvements impactent directement et rapidement les évolutions des volumes de transactions, et par voie conséquences, des prix de marché.
Au sein de cette classe d’actifs, on distingue communément l’immobilier d’habitation et l’immobilier d’entreprise, chacun d’eux reposant sur des logiques d’investissement différentes. L’habitation est davantage liée aux évolutions socio-démographiques alors que l’immobilier tertiaire est en lien direct avec le tissu économique d’un pays et sa croissance. Tous deux, en revanche, ont pour point commun, une sensibilité avérée aux taux d’intérêt.
Concernant ces derniers, nous sommes à l’heure actuelle dans une situation de « jamais vu », de l’aveu de Michel Mouillart, spécialiste de l’économie immobilière.
Selon les différentes observatoires, les conditions de financement de l’achat immobilier n’ont jamais été aussi favorables, en particulier pour les family offices témoignent d’une gage de sérieux et de stabilité.
Le rebond des taux d’intérêt étant prédictible, il convient, dès lors, et plus que jamais d’apporter une attention toute particulière à l’ensemble des critères intrinsèques à toute opération immobilière.
J’espère ainsi que ce livre blanc vous apportera tous les éclairages nécessaires, de la recherche d’un bien à la structuration de son acquisition, du vocabulaire usuel aux différents intervenants, des typologies d’actifs aux bonne pratiques !
gardez enfin à l’esprit que « c’est avec la logique que l’on prouve, mais c’est avec l’intuition que l’on trouve ! »
- Hélène de BOLLARDIERE, Avocat
- Sophie de FONTENAY, Directrice Juridique
- Elisabeth de PLACE, Avocat
- Jonathan DONIO, Conseil en investissements immobiliers
- Yohann FLOC’H, Président de la Commission et administrateur de l’AFFO
- Claire GOUDET, Family officer et administrateur de l’AFFO
- Elsa LETELLIER, Conseil en investissements financiers
- François MORINIERE, Family officer
- Nicolas PAILLOT de MONTABERT, Conseil en stratégie
- Pauline PROT, Conseil en investissements financiers
PRÉFACE…………………………………………………………………………………………………3
ASSOCIATION FRANÇAISE DU Family office — AFFO……………………………….4
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………………………5
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS…………………………………………………….7
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………….11
PARTIE I – IDENTIFICATION DU PATRIMOINE IMMOBILIER EXISTANT…….12
1. Les catégories d’actifs immobiliers………………………………………………………..12
1.1. Le patrimoine immobilier d’usage……………………………………………………12
1.2. Le patrimoine immobilier d’investissement………………………………………12
2. La qualification du patrimoine immobilier existant……………………………………15
2.1. Audit du patrimoine immobilier existant…………………………………………..15
2.2. Valorisation du patrimoine immobilier existant………………………………….15
3. La création de valeur au sein du patrimoine immobilier existant………………..16
4. L’organisation du portefeuille immobilier…………………………………………………17
5. Le mode de détention du patrimoine immobilier………………………………………17
5.1. Détention en direct………………………………………………………………………..18
5.2. Focus sur la détention indirecte d’un bien immobilier
via une société civile et l’IFI………………………………………………………………….18
5.3. Organisme de Placement Collectif Immobilier (OPCI)………………………..20
5.4. Fonds Professionnel de Capital Investissement (FPCI)………………………20
5.5. Structure d’exploitation (soumise à l’IS)…………………………………………..21
5.6. Société par actions simplifiée (SAS)………………………………………………..21
PARTIE II – DÉFINITION DE LA STRATÉGIE IMMOBILIÈRE………………………22
1. Les Objectifs d’investissement………………………………………………………………23
1.1. La transmission de l’actif……………………………………………………………….23
1.2. La recherche de rendement……………………………………………………………24
1.3. La volonté de sécuriser les actifs immobiliers…………………………………..26
1.4. L’approche philanthropique de l’investissement immobilier………………..26
2. Les classe d’actifs immobiliers………………………………………………………………27
3. La Localisation…………………………………………………………………………………….28
4. Les modalités d’investissement…………………………………………………………….30
4.1 L’investissement direct…………………………………………………………………..30
4.2 Les véhicules de placement immobilier côtés……………………………………30
4.3 Les instruments de placement privé…………………………………………………31
PARTIE III – LES ÉTAPES PRÉALABLES A L’INVESTISSEMENT………………..32
1. Identifier et alimenter les opportunités……………………………………………………32
2. Analyse de l’opportunité et rédaction de la lettre d’intention……………………..34
2.1 Les méthodes usuelles d’évaluation d’un actif immobilier…………………..35
2.2 Préparer un business plan………………………………………………………………40
3. Une étape clé du process d’investissement : la due-diligence…………………..41
PARTIE IV – LA DÉCISION D’INVESTISSEMENT………………………………………44
1. Présentation et validation de l’opportunité immobilière par le Comité d’investissement………………………………………………………………………………….44
2. La négociation du bien immobilier avec le vendeur………………………………….46
3. La structuration de l’investissement immobilier……………………………………….47
4. La nature du financement de l’acquisition immobilière (ratio Loan to Value “LTV” standards)……………………………………………………..51
5. Quelques témoignages…………………………………………………………………………51
PARTIE V – LA GESTION DU PATRIMOINE IMMOBILIER………………………….55
1. Les grands acteurs de la gestion du patrimoine immobilier………………………55
1.1. L’Asset Management…………………………………………………………………….56
1.2. Le Property Management………………………………………………………………57
2. Le choix de la gestion interne ou externe……………………………………………….58
3. Assurance et protection physique du patrimoine……………………………………..58
PARTIE VI – LA GESTION GLOBALE DU PATRIMOINE IMMOBILIER ET LE PILOTAGE STRATÉGIQUE………………………………………………………………………60
1. Identifier et alimenter les opportunités……………………………………………………60
2. Analyse de l’opportunité et rédaction de la lettre d’intention……………………..61
3. Une étape clé du process d’investissement : la due-diligence…………………..62
4. Identifier et alimenter les opportunités……………………………………………………62
5. Analyse de l’opportunité et rédaction de la lettre d’intention……………………..64
6. Une étape clé du process d’investissement : la due-diligence…………………..65
PARTIE VII – TRANSMETTRE OU CÉDER SON PATRIMOINE IMMOBILIER.66
1. REFINANCER par l’intermédiaire d’un Owner Buy Out (OBO) ou Family Buy Out (FBO)…………………………………………………………….66
2. CÉDER un investissement ou un patrimoine immobilier dans un contexte franco français…………………………………………………………..68
2.1 Cession d’un bien immobilier détenu en direct par une personne physique…………………………………………………………….68
2.2 Cession d’un bien immobilier détenu par le biais d’une société civile soumise à l’impôt sur le revenu……………………………………………….69
2.3 Cession d’un bien immobilier détenu par une société à l’impôt sur les sociétés………………………………………………………………..70
2.4 Cession d’un bien immobilier détenu par le biais d’un contrat de crédit-bail………………………………………………………………70
3. CÉDER un investissement ou patrimoine immobilier dans un contexte international………………………………………………………………72
3.1 Cession d’un bien immobilier détenu en direct par une personne physique…………………………………………………………….73
3.2 Cession d’un bien détenu au travers d’une société et précision sur la notion de prépondérance immobilière……………………………………..73
4. TRANSMETTRE un bien immobilier, des outils pour optimiser la transmission………………………………………………………………76
CONCLUSION………………………………………………………………………………………..81
ANNEXE…………………………………………………………………………………………………83
PERSONNES INTERVIEWÉES…………………………………………………………………86
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………….87
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Gestion des risques pour les familles
Livre rédigé et publié en 2018
L’ambition de la commission durant les 12 mois de travaux a été, au travers de ce livre blanc, de sensibiliser les familles à l’éventail de risques auxquels elles peuvent être confrontées, mais aussi à livrer aux family officers la palette d’outils du risk manager. Ils peuvent ainsi mieux gérer et maîtriser le risque dans l’exercice de leurs fonctions auprès des familles.
« L’idée maîtresse de ce guide pratique est de leur livrer une sorte de couteau suisse pour qu’en leur qualité de chef d’orchestre légitime, de « private risk managers », ils s’interrogent sur les risques potentiels propres à chaque famille ; qu’ils soient capables de les identifier et les analyser pour les gérer dans le temps. L’audit familial et patrimonial qui consiste à étudier l’organisation familiale, juridique, fiscale et financière n’est rien d’autre que l’étude des risques d’une famille », explique Rémi Béguin, président de la commission en 2018.
Depuis toujours, le family office assure la gestion des risques des familles.
C’est lui qui veille sur leur patrimoine dans la perspective de sa transmission intergénérationnelle. Pour cela, il prend soin des personnes et des biens et s’assure que les conditions de sécurité sont réunies et pérennes.
Contrairement aux experts qui interviennent de façon ponctuelle ou ne traitent qu’une partie du patrimoine, le family office bénéficie d’une vision globale de la famille, de ses intérêts, de ses projets, de ses valeurs, de ses atouts et de ses fragilités. Sa très grande proximité et sa polyvalence, font de lui l’expert le plus pertinent pour la gestion des risques de la famille.
Lorsqu’il met en place les structures juridiques de l’organisation patrimoniale, lorsqu’il propose une allocation d’actifs, un investissement nouveau, prépare la cession de l’entreprise familiale, lorsqu’il forme la nouvelle génération… le family office contribue à protéger la famille des risques auxquels elle est soumise. L’audit patrimonial, qui consiste à étudier l’organisation juridique, fiscale et financières, n’est rien d’autre que l’étude de risque d’une famille.
Attachés à la protection du patrimoine, les family offices doivent cependant structurer leur approche de façon à couvrir l’ensemble des risques de la famille. A quoi sert de mettre en place la transmission de l’entreprise familiale si l’on n’a pas vérifié au préalable que les successeurs pressentis sont volontaires et compétents ? Avant de préconiser des investissements financiers, n’est-il pas nécessaire de contrôler que les ressources de la famille sont suffisantes pour assurer le train de vie ou que des liquidités seront disponibles pour des projets à venir ?
Le family office doit donc s’approprier les méthodes et outils de la gestion des risques pour améliorer son efficacité professionnelle et répondre aux exigences de sa fonction. Il a confiance de la famille, et celle-ci compte sur lui pour la protéger et valoriser son patrimoine.
Aborder le thème de la gestion des risques pouvant affecter les familles fortunées, leurs personnes ou leurs patrimoines, c’est inévitablement « prendre le risque » d’être incomplets, tant elle est au croisement de tous les sujets.
L’ambition de la commission qui s’est réunie tout au long de l’année a été de sensibiliser à travers cet ouvrage les family offices aux risques, pour que dans l’exercice de leur fonction ces derniers les évoquent auprès des familles qu’ils protègent avec le plus de méthode possible.
L’idée maîtresse fut alors de leur livrer une sorte de « couteau suisse » pour qu’en qualité de chefs d’orchestre légitime, de risk-managers, ils s’interrogent sur les risques potentiels propres à chaque famille, qu’ils soient capables de les identifier, les analyser pour les gérer dans le temps.
Si de la somme des expertises de chacun des participants à la commission, des interviews et lectures, il en résulte un recensement des principaux risques et une proposition de méthodes, d’outils, ceux-ci ne se veulent en rien exhaustifs ou encore statutaires.
Les family offices bénéficiant de la confiance de leurs familles doivent être avertis et savoir bien s’entourer en gardant leur libre arbitre, leur agilité pour mieux les servir en vue d’atteindre les objectifs fixés avec elles. Il n’y a donc pas une méthode mais des méthodes pour conserver ou protéger les familles fortunées et leurs actifs.
Tenter d’avoir une meilleure maîtrise de leurs risques, c’est renforcer le champ du possible. En ayant le souci permanent de tester les solutions appliquées aux scénarii, de gommer les risques qui peuvent l’être, d’identifier ceux à venir, les family offices apportent à l’avenir plus de sérénité et d’opportunités.
C’est aussi la raison pour laquelle les family offices sélectionnés par les familles doivent veiller à leur garantir une organisation pérenne. La gestion des risques touchant leurs propres structures n’a volontairement pas été abordée ici mais largement d’évidence sous-entendue.
Cet avant-propos me permet de préciser que les travaux de la commission n’auraient pu aboutir sans l’implication de l’ensemble de ses participants que je tiens à remercier tous chaleureusement. C’est en leurs noms que mes remerciements s’adressent tout particulièrement à Evelyne Brugère qui avec un immense talent a assumé la rédaction du livre blanc.
Prenez le risque de le lire pour, on l’espère tous, vous en servir !
- Rémi BEGUIN, Courtier en assurances, Administrateur de l’AFFO
- Xavier BLANC-BERNARD, Risk Manager
- Evelyne BRUGERE, Family officer, Rédactrice du Livre Blanc
- Arnaud CLEMENT-GRANDCOURT, Consultant en asset management
- François MOLLAT DU JOURDIN, Family officer, Secrétaire général de l’AFFO
- Frédéric PINET, Avocat
- Hugues RIANT, Asset manager
PRÉFACE………………………………………………………………………………. 3
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE — AFFO…………………….. 4
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………. 5
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS…………………………………………… 7
INTRODUCTION…………………………………………………………………….. 10
I. LE RISQUE DANS TOUS SES ÉTATS…………………………………………. 11
1. Le risque : Source de danger ou opportunité ?……………………………….. 11
2. Le risque est propre à chacun……………………………………………………………….13
3. Le risque évolue au fil du temps…………………………………………………………….15
4. Le risque peut s’apprivoiser………………………………………………………………….16
5. Le risque peut être évalué…………………………………………………………………….17
6. Le risque peut être géré……………………………………………………………………….18
7. La perception du risque et les risque extrêmes……………………………………….19
II. LA GESTION DES RISQUES POUR LES FAMILLES
ET LE RÔLE DU FAMILY OFFICE……………………………………………… 21
1. Genèse de la gestion des risques………………………………………………………….21
Dans les assurances…………………………………………………………….. 21
Dans les banques……………………………………………………………………………….22
Dans les entreprises…………………………………………………………………………….22
2. Le process et les outils de la gestion des risques…………………………………….24
La connaissance des risques : Identification-Évaluation-Classement……… 24
Le traitement des risques : Prévention-Correction-Transfert……………………..28
Le pilotage des risques Cartographie-Tableaux de bord-Gestion de crise….30
3. Le rôle du family office…………………………………………………………………………32
Sensibiliser……………………………………………………………………….. 32
Organiser la réflexion…………………………………………………………………………..33
Mettre en oeuvre………………………………………………………………………………….34
Contrôler et adapter…………………………………………………………………………….34
III. PRINCIPAUX RISQUES LIÉS À UN PATRIMOINE FAMILIAL…………….. 36
1. Les risques propres à la famille……………………………………………………………..36
La stratégie familiale…………………………………………………………….. 37
La famille…………………………………………………………………………. 40
La gouvernance………………………………………………………………….. 43
2. Les risques liés aux facteurs externes……………………………………………………47
Risques géopolitiques…………………………………………………………… 47
Risques économiques et financiers……………………………………………. 48
Risques juridiques et fiscaux…………………………………………………… 56
3. Les risques liés à la sécurité………………………………………………………………….60
Risque d’image et de réputation……………………………………………….. 60
La sécurité des personnes……………………………………………………… 62
La sécurité des biens……………………………………………………………. 63
La sécurité des données………………………………………………………… 65
CONCLUSION……………………………………………………………………….. 69
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………. 71
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Philanthropie
Livre rédigé et publié en 2017
Les familles fortunées souhaitent de plus en plus apporter une contribution citoyenne par le biais de projets philanthropiques, à caractère humanitaire, social, environnemental ou culturel. La philanthropie représente un secteur en pleine croissance et draine d’importantes ressources financières. Très peu d’experts sont aujourd’hui en mesure d’accompagner les familles sur de tels projets, qui nécessitent de solides compétences juridiques et fiscales. Les family offices sont donc au cœur de cette démarche.
Ce livre blanc est une mise à jour du premier livre blanc élaboré en 2012. Il est le fruit du travail de la commission Philanthropie de l’AFFO.
Les nombreuses observations offertes par la fonction de président de l’AFFO (Association Française du Family Office), me permettant d’affirmer avec une forte conviction, que toutes les familles ont, un jour, besoin d’un Family Office.
Elles sont en effet, toutes à un moment de leur histoire, confrontées à des problématiques variées telles que la gouvernance, l’éducation et la formation, l’allocation d’actifs ou bien la philanthropie.
Si la philanthropie reste avant tout une affaire d’altruisme et de passion, elle s’intègre de plus en plus aux réflexions portées particulièrement par les nouvelles générations sur le sens et les valeurs de l’entreprise familiale. Ainsi, elle exige une approche méthodique et professionnelle tant vis-à-vis des philanthropes que des acteurs et des bénéficiaires de ces initiatives.
Dans sa mission de conseil et d’accompagnement, le family officer doit pouvoir accompagner la famille depuis la définition jusqu’à la mise en œuvre du projet philanthropique.
Au nom de tous ceux qui partagent la volonté d’offrir à l’entreprise familiale le meilleur environnement possible, je souhaite remercier tous les membres de la commission philanthropie pour le partage d’expérience dont ils nous font profiter.
Merci à eux d’avoir produit un excellent guide pratique sur un sujet aussi important.
L’édition 2017 de ce livre blanc est une mise à jour de l’édition 2012. Composée de professionnels de différents secteurs (family officers, notaires, conseils en philanthropie, banquiers), la commission Philanthropie de l’AFFO a pris le parti de traiter de la philanthropie de façon pragmatique et d’offrir au family office un guide opérationnel sur ce sujet. Le livre Blanc se composer d’une trame d’entretien, d’un panorama des acteurs du secteur et d’une description précise des outils juridiques et fiscaux qui encadrent la philanthropie. La commission a enrichi ces éléments de témoignages de philanthropes, structures philanthropiques et d’organismes fédérateurs et régulateurs du secteur, ainsi que de cas pratiques.
- Hélène BROTHLER – Notaire
- Marceau CLERMON – Notaire
- Laurence de NERVAUX – Responsable de l’Observatoire de la philanthropie – Fondation de France
- Marie-Noëlle de PEMBROKE – Family officer
- HugoLIMONE – Family officer
- Croisine MARTIN-ROLAND – Conseil en philanthropie
- Valérie MOUCHABAC-HUTMAN – Banquier privé et administratrice de fonds de dotation
- François MOLLAT DU JOURDIN – Family officer
- Sophie QUANCARD – Déléguée générale de l’AFFO
- Kristina VAYDA – Directrice de projets philanthropiques
PRÉFACE………………………………………………………………………………… 3
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE — AFFO………………………. 4
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………… 5
REMERCIEMENTS – CONTRIBUTIONS…………………………………………….. 6
INTRODUCTION………………………………………………………………………… 11
I. COMMENT ABORDER LA PHILANTHROPIE AVEC UNE FAMILLE ?……….. 13
A. L’IDENTIFICATION DES PHILANTHROPES POTENTIELS OU EXISTANTS…… 13
1. La composition et l’histoire de la famille………………………………………. 13
2. L’analyse patrimoniale…………………………………………………………… 14
3. Les valeurs et la sensibilité par rapport à la philanthropie…………………… 14
4. Le potentiel philanthropique……………………………………………………. 15
B. QUELS SONT LES BESOINS DU PHILANTHROPE ?……………………………. 15
II. QUELLES SONT LES PARTIES PRENANTES ?………………………………… 17
A. LES ACTEURS………………………………………………………………………. 17
1. Les donateurs……………………………………………………………………. 17
2. Les organisations d’intérêt général…………………………………………….. 18
B. LES FACILITATEURS ET RÉGULATEURS…………………………………………. 19
1. Les conseils indépendants……………………………………………………… 19
2. Les institutions financières……………………………………………………… 20
3. Les institutions fédératrices…………………………………………………….. 20
4. Les organismes de formation et de recherche……………………………….. 20
5. Les instances de contrôle et de régulation……………………………………. 21
C. LE SECTEUR PUBLIC……………………………………………………………….. 21
III. QUELS SONT LES OUTILS DE LA PHILANTHROPIE ?………………………. 23
A. LES DIFFÉRENTS DEGRÉS D’IMPLICATION…………………………………….. 23
1. L’implication financière………………………………………………………….. 23
2. L’implication personnelle……………………………………………………….. 23
B. LES DONS, DONATIONS ET LEGS……………………………………………….. 24
1. La capacité de recevoir des dons et legs……………………………………… 24
2. Les outils pour organiser sa philanthropie de son vivant……………………. 26
3. Les outils post-mortem…………………………………………………………. 28
4. Les conditions communes à toutes les libéralités en présence d’héritiers
réservataires…………………………………………………………………………. 32
C. LES STRUCTURES DE LA PHILANTHROPIE……………………………………. 34
1. La fondation reconnue d’utilité publique (R.U.P.)…………………………….. 35
2. La fondation abritée……………………………………………………………… 40
3. La fondation d’entreprise……………………………………………………….. 42
4. Le fonds de dotation…………………………………………………………….. 45
D. LES MESURES D’IMPACT…………………………………………………………. 51
1. Pourquoi les philanthropes veulent-ils mesurer l’impact de leur action ?….. 51
2. Impact social : de quoi parle-t-on ?……………………………………………. 52
3. Quelles approches pour mesurer l’impact en philanthropie ?………………. 52
IV. QUELLE EST LA FISCALITÉ APPLICABLE ?…………………………………… 54
A. LA FISCALITÉ APPLICABLE AUX STRUCTURES PHILANTHROPIQUES…….. 54
1. L’exonération d’impôt sur les sociétés………………………………………… 54
2. L’exonération de droits de mutation à titre gratuit……………………………. 55
B. LA FISCALITÉ APPLICABLE AUX DONATEURS………………………………….. 58
1. Le donateur personne physique……………………………………………….. 58
2. Le donateur personne morale………………………………………………….. 65
V. NOUVEAUX ACTEURS, NOUVELLES FRONTIÈRES DE LA PHILANTHROPIE… 67
A. PHILANTHROPIE ET ÉCONOMIE SOCIALE : LES NOUVELLES FRONTIÈRES…. 67
1. L’ESS et l’hybridation entre l’économique et le social……………………….. 67
2. Du don à l’investissement social……………………………………………….. 68
B. LES FONDATIONS ACTIONNAIRES……………………………………………….. 69
C. LA PHILANTHROPIE TRANSFRONTALIÈRE………………………………………. 71
1. Les dons au sein de l’Espace Economique Européen……………………….. 71
2. Les dons hors Europe…………………………………………………………… 72
VI. TÉMOIGNAGES DE PHILANTHROPES ET D’ACTEURS DE LA PHILANTHROPIE… 74
A. LE CENTRE FRANÇAIS DES FONDS ET FONDATIONS………………………… 74
B. LA FONDATION ARAOK……………………………………………………………. 79
C. LA FONDATION DEMETER………………………………………………………… 83
D. LA FONDATION D’ENTREPRISE CULTURE ET DIVERSITÉ……………………. 88
E. LE FONDS ADIE………………………………………………………………………. 91
F. LA CHAIRE PHILANTHROPIE DE L’ESSEC………………………………………. 95
G. LE COMITÉ DE LA CHARTE DU DON EN CONFIANCE………………………… 98
H. PHITRUST……………………………………………………………………………. 102
VII. RÉFÉRENCES ET BIBLIOGRAPHIE……………………………………………. 105
A. SITES INTERNET……………………………………………………………………. 105
B. OUVRAGES, ÉTUDES ET ARTICLES……………………………………………… 105
C. ARTICLES……………………………………………………………………………. 106
VIII. ANNEXES………………………………………………………………………….. 107
ANNEXE 1. LISTE DES FONDATIONS ET ORGANISMES ABRITANTS…………… 107
1. Fondations Généralistes………………………………………………………… 107
2. Fondations Multithématiques…………………………………………………… 107
3. Art et Culture……………………………………………………………………… 108
4. Enseignement, Formation initiale, Education, Sciences et Sciences sociales… 108
5. Environnement…………………………………………………………………… 108
6. Santé, Services Sociaux et Développement de la communauté……………. 108
ANNEXE 2. TABLEAU COMPARATIF DES VÉHICULES PHILANTHROPIQUES…. 109
ANNEXE 3. ARTICLE 200 DU CGI……………………………………………………. 111
ANNEXE 4. ARTICLE 238 DU CGI……………………………………………………. 115
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Gouvernance
Livre rédigé et publié en 2015
De même que les grandes structures développent un ensemble de recommandations pratiques pour encadrer et améliorer les interactions au sein des entreprises, les familles adoptent des principes pour organiser leur fonctionnement et parfaire leur développement. Un nombre d’outils existent déjà (valeurs, chartes, conseils,…). L’étude des comportements est également indispensable. Au-delà de la préservation du patrimoine par le maintien d’une harmonie familiale, il s’agit d’établir et de faciliter le dialogue entre les générations.
Une expérience personnelle de l’entreprise familiale et les nombreuses observations offertes par la fonction de président de l’AFFO (Association Française du Family Office), me permettent d’affirmer avec une forte conviction, que toutes les familles ont, un jour, besoin d’un Family Office.
Elles sont en effet, toutes, à un moment de leur histoire, confrontées à des problématiques variées liées, soit à la notion d’allocation d’actifs, soit à la gouvernance.
Après avoir publié l’année dernière un Livre Blanc consacré à l’allocation d’actifs, il est logique que la gouvernance soit évoquée aujourd’hui par l’AFFO.
Au nom de tous ceux qui partagent la volonté d’offrir à l’entreprise familiale le meilleur environnement possible, je veux remercier Me Jérôme Barré, président de la Commission Gouvernance Familiale, et tous les membres de la commission pour le partage d’expérience dont ils nous font profiter.
Merci à eux d’avoir produit un excellent guide pratique sur un sujet aussi vital.
La réflexion menée dans cet ouvrage a consisté à élaborer une méthode permettant au family officer d’aborder la délicate question de la gouvernance familiale. La détermination d’éléments d’informations techniques, familiales, d’ambiance par le family officer dans le cadre d’une procédure organisée, a vocation à établir un diagnostic de la situation familiale.
Le groupe de travail s’est heurté à plusieurs difficultés.
Tout d’abord, il a été nécessaire de définir la notion de gouvernance familiale, pour la distinguer de la gouvernance de l’entreprise non familiale. Cette dernière est très largement inspirée du monde anglo-saxon qui cherche à éviter tout conflit d’intérêts entre dirigeants et actionnaires.
La gouvernance familiale n’a pas une vocation réductive à ne résoudre que les conflits d’intérêts. Plus largement, la gouvernance familiale vise à définir et organiser des actions communes au milieu d’intérêts qui peuvent être divergents, voire en conflit. Du reste, cette position du groupe de travail s’inscrit dans une méthode « latine » de la gestion familiale. Il sera intéressant d’observer l’évolution de cette matière vis-à-vis de nos homologues anglais et américains qui œuvrent dans la voie d’une gouvernance familiale la plus proche de la gouvernance d’entreprise. Il existe donc aujourd’hui deux écoles.
Ensuite, afin de ne pas répéter à l’infini ce qui a été rédigé et enseigné par de nombreux auteurs, le groupe de travail a tenté de se limiter à la fabrication d’une méthode, à la définition de critères permettant au family officer de s’informer le plus rigoureusement possible auprès de la Famille concernée, afin de définir les axes et tendances la caractérisant. Il peut exister d’autres critères que ceux évoqués, l’ordre des interrogations peut varier, mais la prise en compte des éléments recueillis doit permettre d’établir le diagnostic recherché.
De plus, cette méthode doit pouvoir s’adapter à tout type de Famille et quelque soit le moment où intervient le family officer, que l’on soit en temps de paix ou en temps de conflit au sein de la Famille.
Egalement dans un premier temps, il avait semblé intéressant de ne consacrer cette analyse qu’aux actifs autres que l’entreprise familiale elle-même, i.e. les actifs issus de l’entreprise familiale, et qui sont devenue propriété privée individuelle de chacun de ses membres.
En effet, ces actifs sont souvent écartés d’une gestion familiale commune, qui manque parfois de rationalité, alors qu’ils n’en sont pas néanmoins source de convoitise et de conflits : propriétés familiales, collections d’œuvres d’art… Par ailleurs, continuer à travailler autour d’actifs financiers ne présente un véritable intérêt que si les objectifs communes ont été clairement définis, acceptés et compris par les membres de la famille.
Ainsi, il nous est apparu que cet ouvrage devait s’appliquer aussi bien à l’entreprise familiale qu’aux autres actifs , ce qui est peut-être encore aujourd’hui un point original.
Enfin, la matières nous est finalement apparue extrêmement vaste et bien plus complexe qu’il n’y pouvait paraître, c’est la raison pour laquelle notre travail a consisté à simplifier les concepts étudiés.
Il ne s’agit donc aucunement d’une analyse exhaustive mais d’un véritable guide pratique, d’une trame devant permettre au family officer d’évoluer plus aisément dans ses relations avec la Famille.
Outre cette méthode, nous avons bien conscience que la personnalité et l’expérience du family officer sont des atouts déterminants. Le Livre Blanc propose un méthode qui ne sera admise par un groupe familial que si la personnalité du family officer lui permet d’être accepté et de s’imposer.
- Christophe ACHARD, Associé fondateur – Intuitae
- Jérôme BARRE, Avocat – Associé – Cabinet Franklin
- Michel GIRAY, Notaire – Associé – Etude 1768
- Valérie TANDEAU DE MARSAC, Avocat – VTM Conseil et Jeantet Family
- Assistés de Clément JOREZ, Intuitae, Aurore MESLIN, Cabinet Franklin et Céline DELAVALLEE
PRÉFACE 3
ASSOCIATION FRANÇAISE DU FAMILY OFFICE – AFFO 4
AVANT-PROPOS 5
REMERCIEMENTS 7
INTRODUCTION 10
I. La gouvernance dans le contexte spécifique de la famille 13
A. Exposé préalable sur la notion de gouvernance 13
B. Différence entre la gouvernance familiale et la gouvernance de l’entreprise 15
C. Qualités requises pour travailler sur la gouvernance familiale 18
II. Le diagnostic : clef de voute d’une bonne gouvernance 20
A. L’inventaire des personnes et des biens 21
B. La construction d’un guide d’entretien 22
1) « L’Affectio Familiae », ou le vouloir vivre ensemble familial 24
2) L’organisation familiale 30
C. La restitution du diagnostic 34
III. La boîte à outils de la gouvernance : charte, assemblée familiale, conseil de Famille et séminaire 35
A. La charte familiale 35
1) Définition et objet de la charte familiale 35
2) Utilité de la charte familiale : rationaliser et harmoniser les relations familiales 36
3) Prise en compte des spécificités familiales 37
4) Méthodologie d’élaboration de la charte : aspects matériels et psychologiques 39
5) Formes de la charte 40
6) Détermination des modalités de gouvernance familiale et d’actionnariat 42
B. L’Assemblée familiale et le conseil de Famille 44
1) Objet et utilité de l’assemblée familiale et du conseil de Famille 44
2) Prise en compte des spécificités familiales 46
C. Le séminaire 48
1) Objet et utilité du séminaire 48
2) Organisation du séminaire 49
IV. L’interdisciplinarité, le family officer chef d’orchestre des expertises 51
CONCLUSION 53
BIBLIOGRAPHIE 56
ANNEXES 58
ANNEXE 1 : Liste des associations regroupant les entreprises familiales et les family offices 58
ANNEXE 2 : Les programmes de formation spécialisés 60
ANNEXE 3 : Compte-rendu de l’entretien avec Madame Christine Blondel 62
ANNEXE 4 : Compte-rendu de l’entretien avec Monsieur Maurice de Kervénoaël 64
ANNEXE 5 : Compte-rendu de l’entretien avec Monsieur Xavier Gautier 66
Consultation en liseuse réservée aux adhérents
Livre Blanc Education et Formation
Livre rédigé et publié en 2013
Préparer les jeunes générations à leurs responsabilités, développer des outils de formations propres à chaque famille, mais aussi accompagner les générations aux commandes dans la transmission des savoirs et du patrimoine : telles sont les ambitions de cette commission, qui souhaite également définir le socle de formations nécessaires aux personnes travaillant dans et pour les Family Offices.
- Thierry MABILLE DE PONCHEVILLE – Family officer
- Rémi BEGUIN – Directeur général, société de courtage d’assurances
- Myriam COMBET – Banquier privé
- Remi GENTILHOMME – Notaire
- Jean-François HUBERT – Family officer
- Juliette LAQUERRIERE – Directeur de la trésorerie et des financements
INTRODUCTION 6
PREMIERE PARTIE : COMPRENDRE LA PSYCHOLOGIE DES FAMILLES
DANS LA PRISE DE DECISION 8
I. Point sur l’accompagnement des familles 9
A. Approche socio-psychologique 9
1. Un monde qui change 9
2. Penser un autre modèle d’organisation pour fédérer les jeunes d’aujourd’hui 10
3. Échec de la pression de l’ancienne génération sur la nouvelle 10
B. Plan de travail 10
1. Dimension Sociologique 10
2. Dimension Psychologique : Quels sont les leviers à mettre en oeuvre ? 10
II. L’entreprise familiale : une cellule vivante 11
A. Défis 12
1. Un dilemme fondamental 12
2. L’agrandissement de la famille 12
3. La durée 12
4. Les écueils de la succession 13
5. Légitimité et continuité 13
6. Le pouvoir 13
7. La mondialisation 14
B. Contexte socio-démographique 14
1. Le clan 14
2. Les « pièces rapportées » 15
3. L’émergence des femmes 15
4. Stratégies matrimoniales 15
C. Perspectives anthropologiques 16
1. Le rôle parental en question 16
2. Renversement des valeurs 16
3. L’image mythique du patriarche 16
D. Clinique de l’entreprise familiale 17
1. Les crises, étapes de parcours 17
2. Deux systèmes qui s’entrechoquent 18
3. Les « portes étroites » 21
4. Le drame de la perte du pouvoir 21
5. La dimension psychologique 22
6. Le combat des femmes 22
7. Ceux qui ne sont pas du clan 22
8. Peterisation 23
E. De la monarchie à la gouvernance 23
1. L’étape monarchique 23
2. L’étape oligarchique 24
3. L’étape constitutionnelle 25
F. Le conseiller 26
1. Partenaire de tous les instants 26
2. Travailler en milieu émotionnel 26
3. L’approche pluridisciplinaire 26
4. Les dix erreurs 27
5. Outils 27
III. Quels outils pour optimiser la relation avec les familles ? 33
A. L’importance de la gestion de la relation 33
B. Outils et formation 35
1. La Programmation Neuro Linguistique (PNL) 35
2. L’analyse transactionnelle 37
3. La systémique 39
4. Les modèles d’analyse de personnalité 40
5. Le coaching, une stratégie d’intervention interdisciplinaire 41
DEUXIEME PARTIE : QUELLES COMPETENCES POUR LE FAMILY OFFICER ? 43
I. L’entreprise 44
A. Droit des sociétés 44
1. Les différentes formes de sociétés 44
2. Quel type de société pour quel objectif ? 44
3. L’actionnaire en société commerciale 45
4. Pactes d’actionnaires extra statutaires 45
5. Entreprises cotées 45
B. Actionnariat familial 45
1. Typologie des sociétés familiales 45
2. Gouvernance 45
3. L’information des actionnaires familiaux 45
4. L’exercice du pouvoir de l’actionnaire 45
C. Gouvernance 46
1. La « charte » de gouvernance familiale entrepreneuriale 46
2. La charte de gouvernance familiale patrimoniale 47
3. Charte et communication 48
D. Comprendre l’information fi nancière 48
1. La lecture de l’information fi nancière 49
2. La valeur d’une entreprise 49
3. Les prévisions fi nancières 49
II. Gestion patrimoniale 50
A. Succession et libéralités 50
1. Aspects juridiques 50
2. Aspects fiscaux 51
B. Régimes matrimoniaux 52
1. Le choix du régime matrimonial 52
2. Utilisation des avantages matrimoniaux 52
C. Démembrement de propriété 53
1. Les fondamentaux du démembrement 53
2. La pratique du démembrement 53
III. Gestion d’actifs 54
A. Allocation d’actifs 54
1. Détermination de l’allocation cible 54
2. Choix des produits par catégorie 55
B. Capital investissement 56
1. Les différentes formes 56
2. Les différentes familles 56
3. La fiscalité des différents intervenants 57
4. Les pouvoirs réglementaires 57
5. La vie des fonds 57
C. Investissement immobilier 58
1. Les actifs fonciers et immobiliers 58
2. Le marché immobilier 58
3. Evaluation des prix immobiliers 58
4. L’immobilier et l’ingénierie patrimoniale 58
IV. Gestion des risques 59
A. Identification/recensement/hiérarchisation des risques au regard des objectifs de la famille 59
B. Traitement des risques 60
C. Mise en application et suivi 60
D. Contrôle 60
BIBLIOGRAPHIE 61
Première partie : comprendre la psychologie des familles dans la prise de décision 61
Deuxième partie : quelles compétences pour le family officer ? 61
I. L’entreprise 61
A. Droits des sociétés 61
C. Gouvernance 62
D. Comprendre l’information fi nancière 62
II. Gestion patrimoniale 63
A. Succession et libéralités 63
III. Gestion d’actifs 63
A. Allocation d’actifs 63
B. Capital investissement 63
C. Investissement immobilier 63
IV. Gestion des risques 64
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